Hildegard Pelzer
RvC’s (daarmee bedoel ik ook RvT’s) realiseren zich – terecht – hoe belangrijk het functioneren als team is en willen daarin investeren, zeker gezien het feit dat de samenstelling met regelmaat wisselt. Wanneer is een RvC een goed team? Meestal wordt gekeken naar de kwaliteit van de onderlinge relaties, zoals openheid, elkaars drijfveren kennen, een goede dialoog kunnen voeren en daarmee de diversiteit in de raad verzilveren. Ook wordt al snel de noodzaak van overeenstemming over de rolneming als commissaris genoemd. Ik heb ervaren dat gemeenschappelijkheid over de inhoud minstens zo belangrijk is. Daarmee bedoel ik een gemeenschappelijk beeld hebben van wat wezenlijk is voor het goed functioneren van de organisatie en een gemeenschappelijk oordeel over hoe de organisatie het doet. Dat heeft invloed op de rolneming en relaties binnen de RvC en ook op het samenspel tussen RvC – bestuur, zoals ik in het volgende aan de hand van voorbeelden uit de praktijk toelicht.
Functioneren van de RvC als team
Bij de zelfevaluatie van een RvC werd duidelijk dat de toezichthouders hetzelfde beeld hadden van de belangrijkste performancegebieden van de organisatie en de belangrijkste voorwaarden om het goed te doen en te blijven doen. Maar de commissarissen verschilden in hun oordeel over hoe de organisatie het op deze wezenlijke gebieden doet. Enkele waren uiterst kritisch over het tempo van de professionalisering van de bedrijfsvoering en het ontwikkelen van een toekomstbestendig businessmodel. Andere meenden dat dit soort processen nu eenmaal tijd kosten en wezen op een weliswaar langzame, maar gestage vooruitgang. Dit verschil in oordeel vertaalde zich in verschil in rolneming. De kritische commissarissen hadden de neiging om op de huid van de bestuurders te gaan zitten en een scherpere toon aan te slaan dan de andere toezichthouders. Zo’n verschil binnen de RvC verzwakt de kracht van interventies richting bestuurders. Ook kunnen de relaties binnen de RvC bij een niet begrepen verschil onder druk komen te staan.
Relatie RvC – bestuur
De voorbereidende gesprekken voor de evaluatiesessie van de RvC brachten ook aan het licht, dat de bestuurders op onderdelen een ander beeld dan de commissarissen hadden van wat nu wezenlijk is. Hun focus richtte zich op een ingrijpende cultuur- en structuurverandering in de organisatie. Over het tempo van de professionalisering van de bedrijfsvoering en een gewijzigd businessmodel maakte het bestuur zich minder zorgen. Er dreigde wrijving te ontstaan tussen het bestuur en – in elk geval – enkele leden van de RvC.
It takes two to tango
Uit onderzoek naar gedwongen vertrek van bestuurders dat wij (Pieter Wijnsma, Hildegard Pelzer en Monika Milz) onlangs uitvoerden, werd duidelijk dat het in de vaak lange aanloop naar het vertrek, nogal eens schort aan een duidelijk en gemeenschappelijk beeld van wat van de bestuurder verwacht wordt en in hoeverre de bestuurder aan die verwachtingen voldoet. Dat heeft deels te maken met de duidelijkheid die de RvC richting de bestuurder biedt. Het heeft ook te maken met de openheid van de bestuurder om de verwachtingen van de toezichthouder goed te kunnen begrijpen en ontvankelijk te zijn voor kritische feedback. Hier zit verbeterpotentieel. Meer duidelijkheid en gemeenschappelijkheid tussen RvC en bestuurder kunnen helpen om een gedwongen vertrek te voorkomen. De ervaringen en leerpunten hebben we beschreven in het boek “Onvrijwillig”